新一輪國(guó)際間產(chǎn)能合作的背景下，轉(zhuǎn)變集團(tuán)內(nèi)部治理模式，能否為提高“走出去”效率打開(kāi)一扇窗?

成立20余日，中國(guó)電建國(guó)際工程公司的首次亮相足以令人矚目。

2016年3月30日上午，中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平與捷克總統(tǒng)澤曼在首都布拉格共同出席中捷經(jīng)貿(mào)合作圓桌會(huì)，在兩國(guó)元首的見(jiàn)證下，中捷雙方總計(jì)簽署了60億歐元以上的項(xiàng)目，涉及領(lǐng)域涵蓋金融、基礎(chǔ)設(shè)施、核電、風(fēng)電等。

其中，中國(guó)電建集團(tuán)電建國(guó)際工程公司代表與捷克合作方簽署了水運(yùn)走廊項(xiàng)目合作協(xié)議。這是電建國(guó)際公司于成立后首度在國(guó)際市場(chǎng)亮相。

此前的20天，即2016年3月10日上午，電建國(guó)際在北京揭牌成立。電建國(guó)際的功能定位是，重組中電建集團(tuán)的國(guó)際業(yè)務(wù)，整合海外事業(yè)部、水電國(guó)際公司和水電顧問(wèn)國(guó)際公司。這被集團(tuán)認(rèn)為是“解決制約企業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做大的深層次問(wèn)題的又一歷史性改革”。

整合抱團(tuán)實(shí)為重組磨合?

實(shí)際上，自2011年重組成立以來(lái)，為了推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，形成資源集約化、管理扁平化、配置專(zhuān)業(yè)化的大運(yùn)行體系，中電建一直在推進(jìn)多個(gè)維度、多種形式的改革。

上一輪電力體制改革“主輔分離”之后，中電建由中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國(guó)水電工程顧問(wèn)集團(tuán)公司、國(guó)家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司“三方四家”共105家子企業(yè)組成，跨越了東西南北14個(gè)省(區(qū)、市)，覆蓋勘測(cè)設(shè)計(jì)、電力施工、裝備制造等多個(gè)類(lèi)別的機(jī)構(gòu)和公司。

中電建在成立三周年時(shí)曾總結(jié)，中電建的重組涉及人員40多萬(wàn)，參與重組的企業(yè)發(fā)展水平參差不齊，多數(shù)企業(yè)從事著產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩且同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的低端業(yè)務(wù)，少數(shù)企業(yè)資不抵債。

剛成立時(shí)，中電建集團(tuán)對(duì)水電建設(shè)集團(tuán)和水電顧問(wèn)集團(tuán)暫按子公司管理，對(duì)電力設(shè)計(jì)、施工、制造企業(yè)暫按業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)行事業(yè)部管理，形成“集團(tuán)公司總部-子集團(tuán)總部”的兩級(jí)總部組織架構(gòu);兩年過(guò)渡之后，“兩級(jí)總部”再次整合，并開(kāi)始了對(duì)子企業(yè)的區(qū)域化、專(zhuān)業(yè)化重組。例如，湖北片區(qū)的湖北省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院、湖北宏源電力公司、湖北電建一公司、湖北電建二公司，就重組設(shè)立為中國(guó)電建湖北工程集團(tuán)公司。截至2015年底，中國(guó)電建直接管理的子企業(yè)數(shù)量從成立時(shí)的105家減少到84家。

這種重組也不僅局限于某個(gè)區(qū)域。近兩年來(lái)，中電建逐漸建立起一批專(zhuān)業(yè)化平臺(tái)公司：2015年5月，以房屋建筑工程施工總承包為核心業(yè)務(wù)的“中電建建筑集團(tuán)有限公司”在北京揭牌成立;2015年7月銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)中電建籌建財(cái)務(wù)公司;還有航空港建設(shè)、水務(wù)環(huán)保等新業(yè)務(wù)公司。

眼下掛牌的電建國(guó)際可視為中電建從區(qū)域性治理向?qū)I(yè)化平臺(tái)運(yùn)作轉(zhuǎn)變的又一嘗試。

國(guó)際市場(chǎng)為何各自為戰(zhàn)?

事實(shí)上，中電建下屬一些成員企業(yè)遠(yuǎn)在集團(tuán)成立之前就在不同程度上開(kāi)展海外業(yè)務(wù)。以巴基斯坦市場(chǎng)為例，湖北電建1983年就以分包方式承建了該國(guó)21萬(wàn)千瓦 GUDDU電站安裝工程;1987年中，水電十三局以勞務(wù)輸出的方式承接實(shí)施了巴基斯坦KPOD/DPOD排渠重建工程土方施工;1995年底，中國(guó)水電總公司以自主品牌中標(biāo)巴基斯坦帕特菲德灌渠7A7B工程，實(shí)現(xiàn)在國(guó)外承接項(xiàng)目的突破。

中電建在成立之初也明確了“國(guó)際優(yōu)先發(fā)展”的戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，中電建成員企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的除水電國(guó)際、顧問(wèn)國(guó)際、山東電建等平臺(tái)公司外，還有山東電建三公司、水電十三局、湖北工程、上海電建、四川院等具備營(yíng)銷(xiāo)履約一體能力的子企業(yè)，其他各子企業(yè)也在不同程度地直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成員企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)到302個(gè)，甚至在個(gè)別國(guó)家多達(dá)11家成員企業(yè)設(shè)有境外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。截至2015年底，中電建超過(guò)50%的業(yè)務(wù)營(yíng)收來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，已擁有全球50%的水利水電建設(shè)市場(chǎng)份額，這一比例在中國(guó)電力行業(yè)首屈一指。

各成員企業(yè)雖然在不同程度上打開(kāi)了海外市場(chǎng)，但新成立的電建國(guó)際董事長(zhǎng)孫洪水此前在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)指出，由于缺乏統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)旗下同一地區(qū)、同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司各自重復(fù)配置，甚至在同一國(guó)別、同一項(xiàng)目上各自營(yíng)銷(xiāo)、同時(shí)公關(guān)。

有電力建設(shè)同行表示，越來(lái)越多的中國(guó)公司開(kāi)始“走出去”，導(dǎo)致各自壓低價(jià)格，項(xiàng)目利潤(rùn)越做越薄。去國(guó)外投標(biāo)，有時(shí)甚至遇到五、六家中國(guó)公司在競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)項(xiàng)目。于是，還沒(méi)等集團(tuán)統(tǒng)一布局，同一集團(tuán)的下屬企業(yè)如果在同一國(guó)別市場(chǎng)都有所布局，在一些項(xiàng)目中就自行組成聯(lián)合體來(lái)和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了。

另一方面，多數(shù)項(xiàng)目所在國(guó)都缺電，但同時(shí)也缺乏資金，電力建設(shè)“走出去”的模式正在從單一的工程建設(shè)向投資帶動(dòng)工程轉(zhuǎn)變，而這意味著需要更復(fù)雜而長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)控制和更強(qiáng)的融資能力。

也就是說(shuō)，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，對(duì)中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與整合規(guī)劃提出了新的要求。

新的管控模式能否生效?

此外，國(guó)內(nèi)能源消費(fèi)增長(zhǎng)正在換擋減速。在2016年3月19日召開(kāi)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與電力發(fā)展分析預(yù)測(cè)會(huì)上，國(guó)家能源局規(guī)劃司副司長(zhǎng)何勇健指出，“十三五”電力需求年均增速預(yù)測(cè)在3.2%-5.9%之間。

“未來(lái)很可能沒(méi)有多少項(xiàng)目可干，僅靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)難以支撐企業(yè)的發(fā)展?！睂O洪水在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

隨著國(guó)內(nèi)電力建設(shè)市場(chǎng)逐漸飽和，國(guó)內(nèi)各企業(yè)“走出去”的內(nèi)生動(dòng)力也許會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，如果此時(shí)仍然缺乏整體規(guī)劃與策略，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)“單兵突進(jìn)”的劣勢(shì)可能會(huì)更加突出。

為了海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，中電建先是成立海外事業(yè)部，2014年底又成立海外區(qū)域總部。當(dāng)時(shí)，有分析人士稱(chēng)，海外總部改變了原有的國(guó)際高端市場(chǎng)總公司集中營(yíng)銷(xiāo)、中低端市場(chǎng)子公司自主營(yíng)銷(xiāo)的海外業(yè)務(wù)模式，改由海外總部統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)和管理，而此次成立的電建國(guó)際在原先水電國(guó)際的基礎(chǔ)上擴(kuò)展而來(lái)，對(duì)子企業(yè)，特別是事業(yè)部管理企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行全面引領(lǐng)和管控。

據(jù)媒體報(bào)道，2016年，電建國(guó)際將進(jìn)一步細(xì)化對(duì)區(qū)域總部的具體管控模式，加大推進(jìn)海外區(qū)域總部事業(yè)部制建設(shè)力度，整合、統(tǒng)籌配置目前各子企業(yè)的駐外機(jī)構(gòu)和海外營(yíng)銷(xiāo)資源，向?qū)俚鼗?jīng)營(yíng)方向邁進(jìn)，并把有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人員充實(shí)到區(qū)域總部。

經(jīng)過(guò)一個(gè)培育期后，在各子公司進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)之前，集團(tuán)國(guó)際公司可能加強(qiáng)協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，并對(duì)區(qū)域市場(chǎng)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，一些項(xiàng)目可能由集團(tuán)國(guó)際公司投標(biāo)。有分析人士認(rèn)為，隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在資本、效率等方面“單兵”開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的力量有限，重組整合海外資源可能更有助于開(kāi)拓國(guó)際高端市場(chǎng)。

不過(guò)，每家公司的具體情況有所不同，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)上，涉及各自營(yíng)收問(wèn)題，這可能成為集團(tuán)未來(lái)協(xié)調(diào)的難點(diǎn)所在。此外，可能還要考慮，已經(jīng)在某些國(guó)別深耕多年的下屬公司可以說(shuō)在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ钠放菩?yīng)，是否有必要在這些區(qū)域或國(guó)家重新建立“電建國(guó)際”的品牌。